Rencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan

Rencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan - Berbagai pilihan strategis terbuka bagi perusahaan untuk pengembangan usaha. Namun yang dipilih adalah sesuai dengan keahlian, ketersedian sumbar daya, dan keadaan pasar.

Melalui artikel ini diharapkan dapat memahami arah pilihan-pilihan strategis dalam pengembangan usaha.

Tipologi Pengembangan Usaha

Ketika perusahaan tumbuh dan berkembang, arah strategi yang menjadi pilihannya berada dalam dua dimensi yaitu: produk dan pasar.

image source: edenwaygroup.com

baca juga:

• Rincian Permasalahan Ketika Mengembangkan Usaha & Solusinya

• Rencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan

• Laporan Keuangan dan Konsekuensi Langkah Pengembangan Usaha

Ansoff (seorang guru manajemen) menggambarkan dalam matriks yang disebut Matrik Produk-Pasar (lihat gambar 2.1).

Sumbu horizontal adalah dimensi produk dan sumbu vertikal adalah dimensi pasar.

Gbr 2.1 Matriks Produk-Pasar

Menurut matriks produk pasar, dalam dimensi horizontal perusahaan memiliki dua arah pilihan yaitu meneruskan menjual produk yang ada sekarang atau menghasilkan produk baru.

Sedangkan dalam dimensi vertikal perusahaan juga memiliki dua arah pilihan yaitu meningkatkan pelayanan di pasar yang ada sekarang atau mencari pasar baru.

Hasil dari persilangan pilihan horizontal dan vertikal, muncullah 5 jenis pilihan strategis. Arah-arah pilihan strategis menurut matriks produk – pasar yaitu:

1. Konsolidasi : perusahaan secara positif dan aktif mempertahankan atau memperkuat kedudukannya dalam pasar atau pangsa pasar yang dilayani sekarang.
2. Penetrasi pasar: perusahaan berupaya untuk meningkatkan pangsa pasar, misalnya melancarkan promosi, menambah tenaga penjual, menurunkan harga, memberi insentif kepada para penyalur/pengecer, membeli saham pesaing, dll.
3. Pengembangan produk : memperkenalkan produk baru di pasar yang dilayani sekarang. Produk baru yang diperkenalkan dapat berupa pengembangan dari produk lama atau merek yang ada sekarang, atau produk baru yang sama sekali tidak ada kaitannya dengan produk lama.
4. Pengembangan pasar : berdasarkan penelitian pasar atau hasil dari segmentasi yang lebih rinci dan penargetan pelanggan, ternyata ada kebutuhan konsumen yang belum terpenuhi. Hal ini merupakan peluang untuk mengeksploitasikan pasar atau segmen pasar yang baru. Pengembangan pasar dapat terjadi dalam batas wilayah satu negara atau ke luar negeri (internasionalisasi).

5. Diversifikasi berlangsung ketika produk baru diluncurkan ke pasar Diversifikasi ada 4 jenis :

• 5.1 Integrasi horizontal berlangsung ketika perusahaan mengembangkan usaha baru sebagai pelengkap atau hampir sama dengan strategi yang dilakukan sekarang. Misalnya perusahaan penerbangan yang sekarang melayani penumpang, mengembangkan usaha pengangkutan biro perjalanan atau hotel.
• 5.2 Diversifikasi konsentrik : perusahaan melakukan diversifikasi ke dalam kegiatan yang sangat erat kaitannya. Perusahaan yang bergerak dalam bidang penerbitan koran misalnya dapat memperluas usahanya dengan cara membuat program fitur untuk radio atau televisi.
• 5.3 Integrasi vertikal berlangsung ketika perusahaan melakukan diversifikasi melalui rantai nilai ke arah pemasok atau ke arah pelanggan.
  - Ke arah pemasok disebut integrasi vertikal ke belakang. Contoh: perusahaan penghasil bawang goreng dapat melakukan usaha agriusaha untuk menghasilkan bawang
  - Ke arah pelanggan di sebut integrasi vertikal ke depan. Misalnya produsen bawang goreng, menjalankan usaha penjualan produk ke
• 5.4 Diversifikasi konglomerat. Perusahaan melakukan diversifikasi ke kegiatan yang tidak terkait dengan usaha yang sedang dijalankan sekarang. Alasan yang mendasarinya adalah memanfaatkan kemampuan khusus yang dimiliki (mis: kepemimpinan yang kuat, keahlian strategis, pemasaran, atau manajemen keuangan) untuk meningkatkan keunggulan bersaing.

Tujuan lain melakukan diversifikasi konglomerat adalah untuk menyebarkan resiko (tidak menaruh telur dalam satu keranjang yang sama) atau memanfaatkan dinamika pertumbuhan pasar atau pertumbuhan pasar pangsa yang dikuasai oleh perusahaan.

Contoh: seorang pendiri-pemilik usaha penjualan pakaian jadi, membuka toko eceran penjualan emas dan warung makanan. Bila penjualan di bidang pakaian merosot, pengusaha tersebut masih memiliki arus pendapatan dari toko emas dan warung makan.

Gambar 2.1 Contoh: Arah pengembangan usaha lilin

Rencana Tumbuh dan Berkembang

• Kunci keberhasilan untuk tumbuh dan berkembang bagi UKM terletak pada kemampuannya untuk menanggapi secara lentur dan cepat perubahan pasar dan kebutuhan pelanggan.
• Karena itu, rencana strategis untuk tumbuh dan bekembang bagi UKM harus mengakomodasikan perubahan yang terjadi di pasar dan perubahan selera konsumen (lihat gambar 2.3).
  

  

  Gbr 2.3 Penyesuaian strategi yang diinginkan menjadi strategi yang direalisasikan

• Contoh: Menghadapi maraknya ekspansi pembukaan jaringan toko eceran bermodal besar (seperti Alfamart, Indomaret, dsb.), pemilik UKM eceran kecil yang ada di sekitar perumahan harus menanggapinya dengan menyesuaikan misi dan visi perusahaan seperti yang tercantum dalam rencana strategis (lihat modul KWU II).
• Misi dan visi yang menyatakan tujuan yang ingin dicapai harus dinyatakan dalam format yang praktis, dapat diukur, realistik, dan dapat dicapai. Kembali pada toko kecil di atas, pemilik mungkin memiliki impian untuk menjadi toko eceran terbesar di Indonesia, dan mungkin itu bisa tercapai dalam waktu 20 hingga 30 tahun. Namun, membuat perencanaan dalam jangka waktu 20 bagi UKM tidak realistik. Karena itu, rencana strategis bagi UKM secara realistik adalah berfokus pada peramalan seperti apa yang sangat mungkin terjadi dalam 2 atau 3 tahun, maksimum 5 tahun.
• Jadi dalam misinya, tujuan UKM toko kecil tersebut, bukan untuk menjadi terbesar di Indonesia tetapi menjadi yang terbesar dan pilihan nomor 1 bagi pelanggan di sepanjang jalan di mana ia beroperasi dalam periode 5 tahun.
• Kalau UKM toko kecil tersebut dapat mencapai tujuannya yaitu menjadi no 1 di jalan tersebut dalam periode 5 tahun, ia dapat terus menyesuaikan misi dan visinya dalam rangka mencapai tujuan impian jangka panjang yaitu menjadi pengecer terbesar di
• Dalam periode berikutnya, UKM itu membuka beberapa toko baru dan mungkin dapat menjadi no 1 di tingkat desa, kecamatan, dst., seiring dengan keberhasilan dan berjalannya

Tindakan-Tindakan Strategis

Dalam rangka mencapai tujuan, UKM dapat berfokus pada pilihan-pilihan strategis generik berikut :

• Kepemimpinan biaya, yaitu mencapai keunggulan bersaing dengan merencanakan dan mengelola struktur biaya (harga berbanding) dari barang dan jasa, yaitu lebih rendah dari yang dapat dilakukan oleh para pesaing. Pelanggan diharapkan akan tertarik untuk membeli dengan harga lebih murah.
• Strategi diferensiasi (membuat beda), yang berfokus pada pilihan produk, mutu, pelayanan, dan nilai yang dipersepsikan oleh pelanggan. Untuk UKM strategi ini lebih layak dari pada kepemimpinan biaya, mengingat UKM sulit untuk bersaing dari segi harga dengan pesaing yang besar. Pelanggan yang sudah terpikat dengan barang yang terdiferensiasi akan tetap setia, walaupun ada tawaran produk lain yang lebih murah.
• Strategi terfokus. UKM hanya berupaya mentargetkan ceruk (niche) segmen pasar tertentu (lokasi geografis, umur, selera,dsb.). UKM dapat menguasai pangsa pasar yang dominan dalam ceruk tersebut, walaupun menghadapi pesaing yang lebih besar.

Contoh: UKM toko kelontong yang beroperasi di gang sempit dapat menguasai pasar di sekitarnya walaupun ada pengecer besar tidak jauh dari gang itu.

Gbr 2.4 Tiga pilihan strategis generik

• Selain pilihan strategis generik di atas ada yang disebut sebagai strategi hibrid yaitu menjadi penyedia terbaik dengan biaya paling rendah. Ini adalah gabungan antara kepemimpinan harga dengan diferensiasi.
• Contoh: menawarkan barang yang bermutu tinggi dengan harga yang berada di kisaran

Metode Tumbuh dan Berkembang

Ada tiga metode utama yang lazim dijalankan oleh perusahaan untuk tumbuh dan berkembang:

• Perkembangan internal (dari dalam). UKM, dengan mengunakan sumber daya sendiri atau meminjam, membiayai pertumbuhan dan perkembangan perusahaan. Misalnya meluncurkan produk baru atau melakukan ekspansi ke pasar yang baru, hingga ke luar negeri.
• Akuisisi. UKM membeli atau mengambil alih usaha lain baik dalam pasar yang dilayani sekarang dalam rangka memperbesar pangsa pasar atau memperoleh skala ekonomis; maupun dalam rangka proses diversifikasi untuk memperlebar basis produk. Cara ini sering merupakan metode yang paling mudah dan cepat untuk melakukan ekspansi dan diversifikasi ketika sumber daya tidak terbatas dan penghalang masuk ke pasar yang baru cukup sulit.
• Pengembangan bersama (joint development). Perusahaan dapat bekerja sama dengan mitranya untuk mengembangkan produk baru atau mendirikan anak perusahaan yang baru. Dalam praktek, metode ini sering dijalankan UKM misalnya melalui waralaba, lisensi, dsb., untuk mencapai pertumbuhan. Misalnya: ekspansi Warung Padang Sederhana, yang sudah sampai ke Malaysia.

Pertanyaan Kunci Sebelum Melaksanakan Strategi Tumbuh dan Berkembang

Ketika pendiri-pemilik UKM ingin menentukan ke mana usahanya akan menuju, pertanyaan kunci yang perlu dijawab a.l.:

• Apakah saya ingin mempertahankan usaha ini, menjual atau membubarkannya?
• Ketika saya mempertahankannya, apakah saya akan membiarkan seperti apa adanya, merubah atau menumbuhkan usaha tersebut?
• Jika saya merubah, apakah saya melakukan usaha seperti sekarang atau melakukan konsolidasi, yaitu berfokus pada peningkatan efisiensi dan dan laba?
• Jika saya memutuskan untuk mengembangkan usaha tersebut, apakah saya ingin:
  • Menumbuhkannya supaya menjadi lebih efisien?
  • Menumbuhkannya dengan cara pengembangan, atau mendiversifikasikannya ke dalam pilihan barang dan jasa yang lebih banyak?
  • Menumbuhkannya dengan berfokus pada ceruk pasar (niche)?
• Jika saya memilih untuk meningkatkan penetrasi pasar, apakah saya menjalankannya dengan cara meningkatkan kegiatan penjualan dan pemasaran sendiri, atau dengan cara pembelian usaha lain?
• Jika saya memutuskan untuk mengembangkan pangsa pasar, dengan cara menawarkan barang dan jasa dalam kisaran yang lebih lebar, apakah saya akan melakukannya dari dalam usaha sendiri, dengan modal sendiri atau pinjaman? Apakah saya mengembangkan ini dengan cara bekerja sama dengan usaha lain, barang kali di luar negeri supaya tidak terjadi persaingan dengan usaha saat ini? Atau apakah saya harus membeli dari pemasok yang lain, barang kali berdasarkan lisensi atau waralaba?
• Apakah ada keuntungan yang dapat diperoleh ketika melakukan integrasi ke belakang, ke depan atau horizontal, yaitu ketika mengembangkan anak perusahaan atau membeli usaha yang terkait? Apakah akan ada penghematan biaya atau laba tambahan dari kegiatan ini dibandingkan dengan apa yang dapat berasal dari strategi alternatif seperti pengembangan atau penetrasi (pendalaman) pasar?

Pilihan Strategis Terbaik

• Menemukan jawaban dari pertanyaan di atas memerlukan penilaian yang sistematis dari berbagai pilihan strategis . Penilaian didasarkan pada 3 faktor utama:

1. Kesesuaian : Sejauh mana pilihan strategis cocok dengan analisa strategis organisasi, lingkungan operasinya, serta kekuatan dan kelemahannya. Apakah pilihan tertentu berguna untuk mendukung kekuatan perusahaan dan menghindari dampak dari kelemahannya.
2. Kelayakan. Faktor ini mengamati bagaimana dan apakah strategi dapat berjalan atau tidak di dalam praktek. Misalnya, pilihan untuk melakukan ekspansi ke pasar ekspor dapat tidak layak kalau perusahaan tidak memiliki pengalaman mengekspor dan kurangnya skala ekonomis menghadapi perusahaan lain di pasar tersebut. Dalam kasus UKM , kelayakan dari setiap pilihan adalah kemampuan perusahaan dan kepemilikan sumbar daya, yang selalu menjadi faktor yang terbatas.
3. Dapat diterima oleh pemangku kepentingan. Bagaimana strategi tersebut dapat diterima dan cocok dibandingkan dengan kebutuhan dan tujuan pemangku kepentingan. Contoh seorang mitra pemilik UKM ingin berfokus pada penetrasi pasar, sedangkan yang lain ingin mendiversifikasikan usaha. Dalam dunia ideal, perusahaan boleh saja mengikuti kedua pilihan tersebut, tetapi bagi UKM yang sumber daya keuangannya yang terbatas , kedua strategi ini sulit dijalankan sekaligus.

Pertanyaan yang Terkait denganKesesuaian, Kelayakan dan dapat Diterima

• Mana pilihan strategis yang paling cocok dengan profil kekuatan dan kelemahan yang teridentifikasi dalam analisa strategis usaha? Apakah pilihan tersebut meningkatkan kekuatan? Apakah pilihan tersebut menghindari atau mengatasi kelemahan?
• Bagaimana pilihan terkait dengan peluang dan ancaman yang teridentifikasi, dan apakah pilihan tersebut dapat memanfaatkan peluang secara penuh? Apakah pilihan yang dilakukan tersebut cukup kuat untuk menghadapi ancaman yang ada atau yang akan
• Apa faktor eksternal (perubahan kebijakan pemerintah, UU, keadaan ekonomi, dll.) yang dapat mempengaruhi berbagai pilihan strategis dan akan mempengaruhi pilihan tersebut baik secara positif maupun negatif?
• Apakah pilihan tersebut cocok dengan tujuan pemilik; dan jika tidak apakah perbedaan tersebut kecil, berarti atau kritis?
• Apakah ada faktor-faktor dari pilihan tersebut yang dapat dianggap tidak dapat diterima oleh pemangku kepentingan yang lain, seperti pemasok, penyandang dana, dan bankir?
• Apa resiko yang terkait dengan tiap pilihan strategis tersebut, dan apakah ini dipandang sebagai hal yang dapat diterima oleh pemilik dan pemangku kepentingan yang terlibat dalam usaha ?
• Apakah perusahaan mampu mengakomodir atau menerapkan setiap perubahan yang implisit dari setiap
• Apa faktor-faktor produksi yang ketersediaannya terbatas yang mungkin menghambat pilihan? Contoh: sumber daya keuangan, kemampuan berhutang, ruang fisik, keahlian manajemen, ketersediaan dan keahlian staf, pasar dan Bagaimana faktor-faktor yang terbatas tersebut diatasi?
• Berdasarkan sumber daya yang ada sekarang, yang mana dari pilihan yang diusulkan dapat dicapai secara realistik oleh perusahaan dalam 3 hingga 5 tahun mendatang? Apa pengembalian terhadap modal (dalam hal peningkatan pendapatan, biaya yang dapat dihemat, peningkatan laba, dll.) yang dapat diharapkan dari setiap pilihan, dan tingkat investasi sebesar mana yang diperlukan untuk mencapai tingkat pengembalian modal seperti di

Kajian Kasus:

Pengembangan Usaha Konglomerat Muda dari Cidahu, Garut

Asep Sulaiman Sabanda adalah jebolan dari Pondok Pesantren Gontor, tetapi tidak berhasil menamatkan kuliah. Dia memulai usahanya saat krisis ekonomi 1998, dengan beternak ayam mengikuti jejak orang tuanya. Di memulai beternak dengan sistim plasma dan inti dengan jumlah ayam sebanyak 10.000 ekor. Melalui sistem plasma-inti, anak ayam beserta input lainnya dititipkan kepada petani untuk dipelihara dan ketika besar dibeli lagi oleh Asep untuk dipasarkan. Pada siklus pertama dia untung Rp 10 juta, dan karena itu dia tergiur untuk memperbesar skala usaha dengan menambah jumlah ayam menjadi 60.000 ekor. Tetapi yang terjadi adalah Asep menderita kerugian sebesar Rp 80 juta. Karena penasaran, dia menambah lagi ayam menjadi 80.000 ekor, tetapi sekali lagi kerugiannya bertambah menjadi Rp 90 juta. Dalam waktu 6 bulan dia menanggung hutang Rp 170 juta.

Karena ditagih terus oleh penagih hutang, dia sering keluar rumah. Akhirnya ayahnya turun tangan tetapi bukan dengan cara membayar hutangnya, tetapi memberi nasehat untuk membukakan mata dan pikirannya, serta menjadi penjamin hutang yang pembayarannya direstrukturisasikan.

Saat itulah terjadi titik balik pertama dalam sikap mental berusaha yang dimiliki oleh Asep. Dia menyatakan bahwa kesuksesan merupakan sinergi dari keinginan, kemampuan, mental, dan kesempatan. Ketika itu, dia telah memiliki keinginan, kemampuan, dan kesempatan, tetapi belum memiliki mental yang kuat untuk melakukan usaha.

Setelah berhasil melunasi hutang-hutangnya usaha Asep kembali berhasil, lalu dia menunaikan ibadah haji. Pada saat itu, dia mengalami titik balik yang kedua dalam cara memandang usaha. Sepulangnya dari Mekkah, dia menyadari bahwa bisnis bukan hanya mementingkan keuntungan semata tetapi juga bagaimana mengelola usaha supaya tidak rugi.

Pada tahun 2001, Asep kembali mengembangkan peternakan dengan sistem plasma. Awalnya dia menggandeng 20 orang petani plasma dengan kapasitas produksi 40.000 ekor. Asep juga memelihara sendiri sebanyak 60.000 ekor. Untuk mengurangi resiko kegagalan, Asep terjun langsung untuk membina plasmanya.

Tahun 2002, kapasistas produksi meningkat lagi menjadi 150.000 ekor per siklus (1,5 bulan) lalu Asep memperbesar lagi kapasitas menjadi 800.000 ekor. Asep semakin percaya diri untuk melakukan ekspansi, dan untuk keperluan itu dia mengajukan kredit sebesar Rp 350 juta kepada salah satu bank pemerintah, tetapi ditolak.

Tanpa berputus asa, dia mengajukan kredit kepada bank BNI sebanyak Rp 1 milyar dan disetujui. Bukan hanya itu saja, bank BNI juga memberikan pendamping untuk membantu di bidang manajemen.

Pada tahun 2004, usahanya telah memiliki kapasitas produksi sebanyak 2,1 juta ekor per siklus, dengan jumlah petani plasma meningkat menjadi 600 orang. Untuk dapat mengendalikan input Asep juga mengembangkan usaha secara vertikal ke hulu yaitu dalam bidang pakan ternak, yang sebagian produksinya dipasarkan juga ke pihak luar, hingga ke Brunei Darussalam. Setelah itu dia merintis usaha ayam pedaging di kerajaan itu, juga dengan sistem plasma dan inti.

Ekspansi yang dilakukannya bukan hanya dalam bidang ternak, tetapi juga dalam bidang pertanian. Asep melakukan kemitraan dengan sistem plasma dengan petani jagung di Blitar, Ponorogo, dan Kediri. Jagung yang diperoleh dari strategi integrasi vertikal ke hulu tersebut digunakan sebagai bahan baku untuk pengembangan usaha pakan ternak. Dalam bidang kehutanan dia juga menerapkan sistem plasma untuk penanaman jati seluas 40 ha di Subang.

Kini Asep mengelola usaha dalam kelompok PT Santika Duta Nusantara yang memiliki aset sebesar Rp 60 milyar, dengan omset mencapai ratusan milyar rupiah per tahun. Usahanya beragam mulai dari agriusaha (peternakan dan pertanian), kontraktor, perdagangan dan jasa. Dia juga memperluas usaha secara vertikal ke hilir dengan membuka waralaba rantai restoran ayam goreng cepat saji, dalam rangka mengendalikan penyaluran sebagian produksi daging ayamnya. Lokasi geografis usahanya meluas dari Jawa Barat ke Jawa Timur, bahkan sampai ke Brunei Darussalam.

Salah satu inovasi sosial model usaha yang dikembangkan Asep adalah program kemitraan petani asuh karyawan. Bonus yang diterima tiap tahun oleh karyawan diwajibkan untuk membeli sapi yang dititipkan kepada warga miskin di pedesaan dengan cara bagi hasil. Targetnya dalam lima tahun setiap karyawan akan memiliki 20 ekor sapi yang diurus oleh 8 – 10 orang miskin. Dengan cara ini perusahaan secara tidak langsung juga dapat memberdayakan masyarakat miskin di pedesaaan. Menurut Asep “ Dalam kemitraan mengandung konsep berbagi dan berkembang bersama’. Hampir semua pilihan strategis yang dilakukan Asep berdasarkan metode pengembangan bersama sebuah usaha dengan mitra-mitranya.

Atas keberhasilannya Asep dinobatkan sebagai Young Entrepreneur of the Year 2006, oleh perusahaan konsultan global Ernst & Young.

Sekian artikel tentangRencana Pengembangan Usaha ke Masa Depan yang Menjanjikan. Semoga bermanfaat.

Daftar Pustaka

• Butler, D., 2006, Entreprise Planning and Development: Small Business Start-up, Survival and Development, Oxford, Elsevier Butterworth Heineman.
• Barringer, B.R., dan Ireland, R.D., 2012, Entrepreneurship: Succesfully Launching New Ventures, 4^th, Pearson, Boston.
• Bygrave, W. dan Zacharakis, A., 2011, Entrepreneurship, 2^nd, Wiley, New York.
• Mellor, R., dkk., 2009, Entrepreneurship for Everyone : A Student Textbook, Sage, London.
• Suharyadi, Arissetyanto Nugroho, Purwanto, S.K., dan Maman Faturohman, 2007, Kewirausahaan : Membangun Usaha Sukses sejak Usia Dini, Salemba Empat dan Universitas Mercu Buana, Jakarta.