Struktur Tim Manajemen Pusat Data, Peran, dan Pelatihan

Struktur Tim Manajemen Pusat Data, Peran, dan Pelatihan - Manajemen adalah seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Sumberdaya meliputi : men, money, method, materials, machines, dan market. Bicara tentang Sebuah sistem yang mengatur hubungan antar pekerja di sebuah perusahaan tentu berbicara mengenai kegiatan utama yang melibatkan kerja MSDM meliputi peran dan tanggungjawab. Penilaian personil adalah suatu pendekatan sistematis untuk mendapatkan informasi tentang individu. Informasi ini digunakan untuk membuat keputusan terkait dengan karier karyawan.

Mahasiswa mampu mamahami dan merancang manajemen tim (sumber daya manusia) operasi pusat data: struktur tim, peran-peran dan tanggungjawab-tanggungjawab, sasaran-sasaran kinerja utama, pelatihan dan asssesment.Struktur tim manajemen pusat data MSDM (manajemen Sumber Daya Manusia) terdiri dari kata manajemen dan sumberdaya manusia. Manajemen adalah seni mengatur proses pemanfaatan sumberdaya manusia dan sumber-sumber daya lainnya secara efektif dan efisien untuk mencapai tujuan tertentu. Sumberdaya tersebut meliputi : men ( manusia), money ( uang), method ( metode/ cara/ sistem), materials ( bahan), machines ( mesin), dan market ( pasar). Unsur manusia yang merupakan salah satu unsur sumberdaya berkembang menjadi suatu bidang ilmu manajemen yang disebut MSDM merupakan terjemahan dari man power manajemen. Manajemen yang mengatur unsur manusia ini ada yang menyebut manajemen kepegawaian atau manajemen personalia.

image source: linkedin.com

baca juga: Pengertian dan Konsep Manajemen Keamanan Fisik Pusat Data

I. Pendahuluan

MSDM adalah ilmu dan seni mengatur hubungan dan peranan tenaga kerja agar efektif dan efisien membantu terwujudnya tujuan perusahaan, individu, karyawan dan masyarakat.
MSDM sering disamakan dengan Manajemen Personalia, yakni perencanaan , pengorganisasian, pengarahan, dan pengendalian dari pengadaan, pengembangan, kompensasi, pengintegrasian, pemeliharaan, dan pemberhentian karyawan.

Persamaan MSDM dengan manajemen personalia keduanya merupakan ilmu yang mengatur manusia dalam suatu organisasi, agar mendukung terwujudnya atau tercapainya tujuan. Perbedaan MSDM dan manajemen personalia: MSDM dikaji secara makro, sedangkan manajemen personalia dikaji secara mikro. MSDM menganggap karyawan merupakan kekayaan ( asset) utama organisasi yang harus dipelihara dengan baik, sedangkan manajemen personalia menganggap karyawan merupakan faktor produksi yang harus dimanfaatkan secara produktif. MSDM pendekatannya secara modern , sedangkan Manajemen personalia pendekatannya secara klasik.

Fokus kajian MSDM adalah masalah tenaga kerja manusia yang diatur menurut urutan fungsi-fungsinya, agar efektif dan efisien dalam mewujudkan tujuan perusahaan, karyawan dan masyarakat. Karyawan adalah perencana, pelaku dan selalu berperan aktif dalam aktivitas perusahaan/ bisnis.

MSDM mengatur program kepegawaian yang menyakut masalah masalah sebagai berikut:

1. Menetapkan jumlah, kualitas dan penempatan tenaga kerja yang efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan berdasarkan job discription, job specification, job requirement, dan job evaluation.
2. Menetapkan penarikan, seleksi, dan penempatan karyawan berdasarkan asas the right man in the right place and the right man in the right job bahkan untuk akhir-akhir ini in the right man in the right time.
3. Menetapkan program kesejahteraan, pengembangan, promosi, dan pemberhentian.
4. Meramalkan penawaran dan permintaan sumberdaya manusia pada masa yang akan datang.
5. Memperkirakan keadaan perekonomian pada umumnya dan perkembangan perusahaan pada khususnya.
6. Memonitor dengan cermat undang-undang perburuhan dan kebijaksanaan pemberian balas jasa perusahaan-perusahaan yang sejenis.
7. Memonitor kemajuan teknik dan perkembangan serikat buruh.
8. Melaksanakan pendidikan , latihan, dan penilaian prestasi karyawan.
9. Mengatur mutasi karyawan baik vertikal maupun horizontal.
10. Mengatur pensiun, pemberhetian dan pesangonnya.

Ruang lingkup kegiatan MSDM yang dapat dilakukan oleh manajer personalia meliputi:

1. Merancang dan mengorganisasikan pekerjaan serta menglokasikannya kepada karyawan .
2. Merencanakan, menarik dan menyeleksi, melatih dan mengembangkan karyawan secara efektif untuk dapat melakukan pekerjaan yang telah dirancang sebelumnya.
3. Menciptakan kondisi dan lingkungan kerja yang dapat memuaskan berbagai kebutuhan karyawan melalui kesemptan pengembangan karir, sistem kompensasi atau balas jasa yang adil, serta hubungan antara karyawan dan atasan yang serasi melalui organisasi karyawan yang dibentuk.
4. Mempertahankan dan menjamin efektivitas dan semangat kerja yang tinggi dalam jangka waktu yang lama.

Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi karyawan dan hubungan ketenagakerjaan yang baik. Merekrut tenaga tingkat manajerial merupakan aktivitas yang tidak murah. Tak jarang perusahaan harus menggunakan konsultan tenaga kerja dari luar untuk melaksanakan rekrutmen dan seleksi calon pegawai yang cocok. Cara yang lebih jitu lagi menjaring calon yang tepat adalah secara aktif mencari di dalam kalangan industri dan bila perlu membajaknya dari perusahaan lain (”headhunting” dan “hijacking”). Semua, tentu, dengan biaya yang tidak sedikit bagi perusahaan yang membutuhkan tenaga manajer tersebut. Usaha yang kompleks dan tidak murah ini belum juga menjamin kesesuaian antara calon pegawai dengan jabatan yang bakal diisinya. Ketidakcocokan bisa karena ternyata si calon itu tidak memenuhi sejumlah syarat kerja, atau malah si calon itu sendiri yang setelah ia tahu lebih banyak mengenai pekerjaannya merasa kurang pas dengan kedudukan barunya. Bila ini keadaannya, maka dapat diperkirakan bahwa cepat atau lambat si pegawai itu akan “mental” atau hengkang dari tempat kerja. Hal yang amat merugikan perusahaan sekiranya pegawai tersebut sebenarnya termasuk pekerja yang baik dan penuh potensi.

Membuat , betah dengan cara gaji tinggi, fasilitas lengkap, sertajabatan/ke-dudukan yang jelas tak selalu menjamin betahnya seorang pegawai, apalagi untuk tingkat manajerial ke atas. Sebagai orang baru, hal-hal itu tentu menjadi pertimbangan, namun selang beberapa waktu, tentu ada hal-hal lain yang bakal dicarinya. Upaya untuk membuat pegawai baru betah, apalagi bila diketahui ia tipe yang penuh inisiatif, eneriik, dan ogah rutinitas, harusnya dimulai sejak awal, kala ia baru masuk. Pada bulan pertama diperkenalkan kepada lingkungan kerjanya serta tugas-tugasnya secara spesifik.

Bersamaan dengan itu pula sang pegawai baru di-expose pada budaya perusahaan, yakni pola perilaku segenap warga perusahaan yang mencerminkan sistem nilai yang dianut perusahaan. Untuk para manajer baru yang tugasnya berhubungan dengan banyak unit lain dalam perusahaan, maka ada baiknya ia pun mengenali fungsi dan tugas unit-unit itu. Beberapa perusahaan besar bahkan mengharuskan para manajer tersebut untuk mengikuti hands-on training di beberapa unit yang relevan. Ini pengalaman yang penting mengingat bahwa dalam tugasnya kelak sang manajer bakal berhubungan banyak dengan unit-unit tersebut sehingga perlu memahami pola kerjanya sedetail mungkin. Dalam proses ini, yang bisa saja berlangsung sampai setahun, trainee yang bakal menduduki jabatan eselon manajemen ini berinteraksi dengan banyak pihak; dengan kalangan pelaksana, penyelia, manajer, dan tak jarang pula dengan pimpinan perusahaan. Kerapkali momen sosialisasi seperti ini menjadi factor yang turut mendukung kemajuan karir trainee tersebut.

Selain itu, pelatihan dalam bidang organisasi, komunikasi, maupun bidang-bidang lain yang menunjang ketrampilan manajemen, merupakan masukan berharga bagi calon manajer. Apalagi bila materi pelatihan disajikan oleh praktisi-praktisi yang mengenal betul kondisi dan iklim kerja di perusahaan. Memang, sekali lagi, ini bentuk perhatian pada calon-calon manajer yang harganya tentu mahal. Tetapi ini harus dipandang sebagai investasi perusahaan untuk memiliki jajaran manajer yang trampil, mampu, dan punya wawasan yang sejalan dengan cita-cita dan falsafah perusahaan. Dari sudut si calon manajer sendiri, ini merupakan perlakuan yang tentunya memperkaya pengetahuan dan kemampuan individualnya, yang pada gilirannya bisa berperan besar dalam menumbuhkan loyalitasnya pada perusahaan.

II. Management Role (peran manajer)

1. Interpersonal Role: manajer harus bisa mempunyai peran berhubungan dengan pihak-pihak lain
2. Figur Head : manajer harus bisa mewakili unit yang dipimpinya
3. Leader : manajer harus bisa memimpin bawahanya secara efektif
4. Liaison : Manajer bisa menjadi penghubung dengan unit/organisasi yang lain

2. Informational Role(peran informasi)
3. Monitoring

Manajer harus bisa berperan memonitor kegiatan-kegiatan unit yang dipimpinya dalam rangka aktivitas produksi dan pengumpulan data

1. Disseminator

Manajer harus berperan menyampaikan informasi yang dikumpulkanya kepada pihak yang membutuhkannya

1. Spoke person

Manajer harus berperan menyampaikan kebijakan/keputusan pimpinanya yang lebih tinggi kepada bawahan yang dipimpinnya dengan cara yang mudah dimengerti (bisa menyampaikan keinginan, aspirasi, dan usul kepada pimpinan).

3. Decision Making

Manajer harus berperan mengambil keputusan dari persoalan-persoalan yang muncul di unit organisasi yang dipimpinya. Setiap keputusan mengandung resiko yang harus diperhitungkan. Tetapi, seorang manajer tidak boleh mundur untuk mengambil keputusan.

1. Enterperneur (pengusaha) : manajer harus berperan melihat peluang-peluang yang muncul, mengambil keputusan untuk memanfaatkan peluang-peluang tersebut bagi organisasi/unit yang dipimpinya.
2. Disturbance Handler : manajer harus berperan mengambil keputusan untuk mengatasi gangguan-gangguan
3. Resource Allocator : manajer harus berperan mengambil keputusan alokasi sumberdaya
4. Negotiator : manajer harus berperan mengambil keputusan dalam berunding dengan unit-unit yang lain.

III. Tanggung Jawab


Bicara tentang sebuah sistem yang mengatur hubungan antar pekerja di sebuah perusahaan tentu juga akan berbicara mengenai kegiatan utama yang melibatkan kerja MSDM.
Berikut beberapa tanggung jawab kerja yang melekat pada bidang seperti MSDM :

• Desain Organisasi
  • Manajemen penilaian kinerja tenaga kerja
  • Pengaturan staff/pekerja
  • Pengaturan sistem penghargaan, asas manfaat, dan kepatuhan
  • Pengembangan organisasi dan karyawan

Apa yang telah kita lihat sejauh ini adalah gambaran umum mengenai jenis tanggung jawab yang melekat di bawah MSDM. Tentu saja pada intinya ada bidang fokus yang meluas dan menjadi tanggung jawab yang mesti dikelola oleh MSDM.
Bidang-bidang tersebut meliputi beberapa rincian tanggung jawab, seperti:

• Pengorganisasian tugas.

Ini terkait langsung dengan desain dan struktur organisasi dalam sebuah departemen atau kelompok. Fungsi yang melekat pada pengorganisasian tugas meliputi identifikasi fungsi pekerjaan, kompetensi, dan ketrampilan individu; tinjauan atas masalah organisasi dan memberikan rekomendasi perbaikan; dan terakhir, memimpin perubahan dan reorganisasi bila dibutuhkan.

• Pengorganisasian sumber daya.

Pada poin kedua ini ada beberapa tanggung jawab yang diemban oleh MSDM, diantaranya menganalisa kebutuhan staf, menyewa/merekrut karyawan, pengembangan karyawan, pengembangan karyawan.
Selain itu, pengorganisasian sumber daya juga terkait dengan penyebaran iklan rekrutmen dan wawancara, sampai kepada pengelolaan kontrak kerja. MSDM juga bertanggung jawab mengelola pemberhentian karyawan, orientasi karyawan, pensiun, dan pengunduran diri.

• Manajemen kinerja.

Ini berkaitan langsung dengan kriteria yang dipakai untuk menentukan penilaian terhadap kinerja karyawan. Artinya MSDM akan memonitor, mengukur, mengevaluasi dan mendokumentasikan kinerja dan hasilnya terhadap kemajuan/kemunduran organisasi. Poin ini juga mengisyaratkan bahwa MSDM merupakan bagian dari sistem yang bertugas mengidentifikasi masalah kinerja, dan mengkoordinasikan serta memfasilitasi tindakan pendisiplinan bila diperlukan.

• Pengembangan karyawan.

Bagian ini terkait dengan segala hal tentang pengembangan karir, pelatihan dan pembinaan, serta memantau proses pelatihan dan hasilnya. Bagian ini sekaligus juga mengimplementasikan sejumlah analisis tentang kebutuhan pelatihan.

• Manajemen penghargaan.

Bagian ini mengisyaratkan sejumlah tanggung jawab dalam membangun sistem pengupahan yang seadil-adilnya. Ini juga terkait dengan perencanaan sistem keingan seperti pembayaran berdasarkan insentif tertentu, pembagian keuntungan berdasarkan kompetensi, kontribusi, maupun kinerja. Tanggung jawab soal pembagian pensiun dan bonus juga dicakup oleh poin ini.

Ada lebih banyak cakupan tanggung jawab yang mesti diemban oleh MSDM, yang tentu saja terkait dengan dokumentasi prestasi karyawan, keamanan pekerja, dan juga kesehatan karyawan. Dengan memahami sejumlah fungsi di atas, Anda akan melihat bahwa peran MSDM sangat krusial karena meliputi seluruh aspek pengaturan aset perusahaan atau organisasi yang hadir dalam bentuk pekerja/karyawan.

Tugas MSDM adalah mengatur dan memastikan supaya jembatan yang menghubungkan perusahaan dan karyawan bisa terbangun dengan baik, kokoh, dan mendatangkan manfaat besar bagi perusahaan.

IV. Penilaian Personil (Personal Assessment)

Penilaian personil adalah suatu pendekatan sistematis untuk mendapatkan informasi tentang individu. Informasi ini digunakan untuk membuat keputusan terkait dengan karier tentang pelamar dan karyawan. Penilaian dilaksanakan untuk beberapa tujuan spesifik. Sebagai contoh, anda, sebagai seorang yang memiliki lapangan pekerjaan, boleh melakukan penilaian personil untuk memilih karyawan untuk suatu pekerjaan. Penasihat Karier boleh melakukan penilaian personil untuk menyediakan bimbingan karier kepada klien.

a. Tes dan prosedur assessment

tes atau prosedur apapun yang mengukur individu dalam hal ketenagakerjaan atau yang berkaitan dengan kualifikasi karir dinilai termasuk sebagai suatu alat penilaian personil. Ada banyak jenis tes penilaian personil. Meliputi test kemampuan dan pengetahuan tradisional, inventori, prosedur hubungan, dan instrumen yang bersifat proyeksi. Test mengacu pada instrumen atau prosedur apapun yang memeriksa performa atau sampel perilaku individu.

b. Alat assessment

Alat assessment berbeda dalam beberapa hal:

• Tujuan, misalnya. seleksi, penempatan, promosi, konseling karir, atau pelatihan.
• Pengukuran misalnya untuk mengukur kemampuan, ketrampilan, gaya bekerja, nilai-nilai kerja, atau minat kejuruan
• Peramalan misalnya. Performa pekerjaan, potensi manajerial, sukses karier, kepuasan kerja, atau masa jabatan.
• Format, misalnya Paper-And-Pencil, Work-Sample, atau simulasi computer.
• Tingkat standardisasi, obyektifitas, dan quantifiability.
• Bervariasi pada bermacam-macam tes, sebagai contoh, ada evaluasi yang subjektif, tes prestasi yang sangat terstruktur, wawancara yang mempunyai bermacam-macam derajat tingkat struktur, dan inventori kepribadian yang tidak memiliki jawaban yang benar atau salah

Semua alat asessment yang digunakan untuk membuat keputusan tentang ketenagakerjaan, dengan mengabaikan format mereka, tingkat standardisasi, atau obyektifitas, merupakan penilaian yang profesional dan standard sah berdasarkan hukum. Sebagai contoh, evaluasi suatu resume dan penggunaan suatu tes prestasi yang sangat distandardisasi harus mematuhi ketentuan hukum yang berlaku. Alat Penilaian yang hanya digunakan semata-mata untuk eksplorasi karier atau menasihati pada umumnya tidak memiliki standard yang sah atau memiliki undang-undang yang sama.

Hubungan antara proses assessment dan tes

Tes personal hanya menyediakan sebagian kecil dari gambaran tentang seseorang. Pada sisi lain, proses assessment mengkombinasikan dan mengevaluasi semua informasi yang telah dikumpulkan tentang seseorang untuk membuat keputusan terkait dengan ketenaga-kerjaan. Informasi itu tidak hanya didapat dari tes tetapi juga dari hasil wawancara dan penelusuran riwayat hidup. Tes memiliki pengaruh yang cukup penting terhadap proses assessment.

Apa yang diukur oleh tes?

Manusia berbeda dalam hal karakteristik fisik dan psikis. Karakteristik ini dikenal sebagai constructs. Sebagai contoh, orang-orang yang mahir dalam verbal dan mathematical reasoning digolongkan sebagai orang dengan kemampuan mental yang tinggi. Mereka yang hanya mempunyai sedikit daya tahan phisik dan kekuatan dimasukkan ke dalam kategori rendah dalam ketahanan dan lemah dalam kekuatan. Istilah kemampuan mental, daya tahan dan phisik kekuatan disebut constructs. Constructs tidak bisa dilihat atau didengar, tetapi kita bisa melihat efeknya pada perilaku. Contoh, kita tidak bisa melihat secara nyata kekuatan fisik, tetapi kita bisa melihat efeknya ketika seseorang dapat mengangkat benda berat.

Karyawan dan Pelamar memiliki variasi dalam hal pengetahuan mereka, ketrampilan, kemampuan, minat, bekerja gaya, dan karakteristik lain. Perbedaan ini secara sistematis mempengaruhi orang-orang itu dalam berperilaku

Perbedaan karakteristik ini tidak bisa dilihat dengan hanya mengamati pelamar pekerjaan atau karyawan. Test Ketenaga-Kerjaan dapat digunakan untuk mendapatkan informasi yang akurat tentang job-relevant karakteristik. Bantuan Informasi ini menilai cocok atau tidaknya seseorang dengan pekerjaannya. Suatu contoh, score pelamar pada suatu tes mekanik mencerminkan kemampuan mekaniknya. Score ini dapat digunakan untuk meramalkan seberapa baik pelamar itu untuk melaksanakan suatu pekerjaan yang memerlukan kemampuan mekanis. Test ini dapat digunakan untuk mengidentifikasi para pekerja yang berpotensi baik.

Beberapa test dapat digunakan untuk meramalkan karyawan dan performa pekerjaan pelamar/peminta. Di dalam terminologi tes, alat yang digunakan untuk memprediksi disebut criterion. Beberapa ukuran-ukuran yang digunakan adalah produktivitas, penilaian kerja, sukses dalam pelatihan, masa jabatan, dan ketidakhadiran. Sebagai contoh, di (dalam) mengukur performa pekerjaan, penilaian kerja bisa jadi ukuran yang diramalkan oleh suatu test kemampuan mekanis. Seberapa benar suatu test meramalkan suatu ukuran merupakan indikasi tes tersebut merupakan tes yang baik.

Prinsip-prinsip Assessment

1. Gunakan instrument assessment sesuai dengan tujuan
2. Gunakan pendekatan whole-person.
3. Jangan bergantung pada tes dalam membuat keputusan

Beberapa komponen dalam assessment :

1. observasi
2. evaluasi resume
3. kuesioner
4. biodata
5. wawancara
6. tes performa/work sample
7. tes achievement
8. tes kemampuan umum
9. tes kemampuan khusus
10. tes kemampuan fisik
11. inventori kepribadian
12. inventori integritas dan kejujuran
13. inventori work values
14. tes obat dan kesehatan

Sekian artikel tentang Struktur Tim Manajemen Pusat Data, Peran, dan Pelatihan. Semoga bermanfaat.

Daftar Pustaka

1. Douglas Alger (2005), Build the Best Data Center Facility for Your Business, Cisco Press, Indianapolis, USA.
2. Mauricio Arregoces, Maurizio Portolani (2003), Data Center Fundamentals, Cisco Press, USA.
3. Kailas Jayaswal (2006), Administering Data Centers: Servers, Storage, and Voice over IP, Wiley Publishing, Inc, USA.
4. Hubbert Smith (2011), Data Center Storage: Cost Effective Strategies, Implementation, and Management, CRC Press, USA
5. Diah Eka Yulianti, Hafda Bayu Nanda (2008). Best Practice Perancangan Data Center.OPenContent License.